Rituaalide ja kohvipauside taga: Mida antropoloogid teavad, mida juhid ei tea?
“Rituaalide ja kohvipauside taga: Mida antropoloogid teavad, mida juhid ei tea?” Sellise küsimusega algas Antropoloogia Keskuse seminar sTARTUp Day 2025 festivalil.
Siis, kui seminaril osalejad teevad harjutust ja intervjueerivad üksteist, on seminari läbiviijatel aega pilti teha.
Ainus püsiv asi on muutumine. Ettevõtja ja juhina pead olema pidevalt valmis uusi väljakutseid märkama ja nendega kohanema. Edukas muudatuste juhtimine algab tõdemusest, et eelkõige on vaja juhtida inimesi. Mõistes nende kogemusi, väärtusi ja igapäevaseid praktikaid, saad luua kestlikke ja inimkeskseid muudatusi, mis vastavad organisatsiooni liikmete tegelikele vajadustele ja ootustele.
Seminaril oli fookuseks organisatsioonikultuuri muudatuste juhtimise mudel. Selgitasime, kuidas iga organisatsiooni kultuur, argised harjumused, rituaalid ja suhted mõjutavad muutusi ning kuidas antropoloogiline lähenemine neid juhtida aitab. Mõistes oma inimesi, saad tõsta oma juhtimiskvaliteeti ja seeläbi ka oma töötajate rahulolu.
Inimkeskne, organisatsioonikultuuri keskmesse seava muudatuste juhtimise mudeli loojad on Jitske Kramer ja Danielle Braun. Selles ringikujulises, nelja dimensiooniga mudelis on tähtis märke märgata, neid tõlgendada, kaasvalt muudatust luua ja ellu viia.
Joonis kohandatud Jitske Kramer ja Danielle Brown, “The Corporate Tribe” (2019)
Seminari üheks tööriistaks oli märkide märkamise oskuse harjutamine – kuidas märke märgata? Kuidas oma inimestega rääkida? Millal ja miks üldse kolleegidega rääkida tööharjumustest, omavahelisest suhtlusest, väärtustest.
Igas astuses, ettevõttes, organisatsioonis on oma kultuur, oskame seda märgata ja defineerida või mitte. Organisatsiooni kultuuri uurides, neid töötajate igapäevaseid harjumusi, väärtusi, kirjutamata ja kirjutatud kokkuleppeid ja reegleid aegajalt üle vaadates tugevdame tiimitunnet, loome teineteise suhtes usaldust ja toetame sellega ükstest. Nagu hääl publikust kommenteeris, siis kultuur on see, mis tiimi tugevaks teeb!
Jaanika Jaanits tutvustamas organisatsiooni muutuse kultuurilist mudelit.
Loengu ja harjutuse järel ei tahtnud inimesed, keda seminariruumis oli poole rohkem kui sinna ametlikult mahub, veel lahkuda. Oli näha, et mõeldi kaasa ja küsiti oma väljakutsetest ja kõhklustest lähtuvalt lisaküsimusi, millest kolm teemat kirja panin.
- Millistes olukordades on okei juhil oma organisatsioonis ise muudatuse protsessi läbi viia ja millal on vaja kedagi teist/välist/antropoloogi kaasata?
Vastus: See mudel on põhjusega ringikujuline, seega ei ole muudatuste juhtimine lineaarne protsess, mida ühe korra teed ja eest vead. Üks muudatus võib anda tõuke uuele ja protsess algab uuesti. Seega ei saagi väline osapool kogu aeg kaasas olla. Aga selles kultuurimuutuse mudelis on mõned etapid, kus on rohkem välist osapoolt hõlbustama ja kaasa mõtlema vaja.
Tõlgendamine on näiteks üks selliseid etappe, mida võib olla seesolijatel oma igapäevatöö kõrvalt keerukas läbi teha. Samuti on kaasamine periood, mis vajaks toetamist organisatsioonis üheskoos muudatuse disainimiseks.
- Kas ma pean ise intervjuusid läbi viima? Kas töötajatel on ikka piisavalt mugav nendele küsimustele vastata, kui mina juhina neid küsin? Mida arvate küsimustikest – saaks anonüümsemalt ja kiiremini vastused kätte?
Vastus: Küsimusele, kas juht ise peaks ja võiks oma inimestega vestleda, on vastus kindlasti – jah, peaks. Aga on olukordi, kus emmale-kummale osapoolele on vestlus tõesti ebamugav ja seetõttu võib tekkida vastuses kallutatus. Sellistes hetkedes on parem kaasata neutraalne osapool – see ei pea tingimata tähendama välist osapoolt, vaid kedagi organisatsioonist (nt personali-inimene või keegi, kes on muudatuste eestvedajale mõttepartneriks).
Inimkeskse lähenemise ja kvalitatiivsete meetodite eestkõnelejatena soovitame me küsimustike asemel kindlasti vestlusi. Need ei pea olema formaalsed, intervjuu küsimuskavaga (nagu seminaris harjutasime), vaid kerged kohvipausi vestlused, võib-olla kohati ka ootamatutel teemadel (näiteks millised on meie organisatsiooni kirjutama reeglid). Sellistest vestlustest ilmnevad märgid, et mingitsorti muutus on õhus või muudatust on tarvis. Küsimustik on formaat, mis sobib pigem hüpoteeside valideerimiseks – siis kui tead, mida muuta vaja on.
- Kas kaasama peab kõiki organisatsiooni inimesi igas etapis ja alati?
Vastus: Ühte valemit on keeruline anda, aga kaasatud peaksid kindlasti olema need, kes muudatusest mõjutatud on, keda see otseselt puudutab. Nagu ka seminaril osalenud inimesed ütlesid, siis muudatused ja muutused teeb keeruliseks eeskätt teadmatus, kaos, ebaselgus – see toob kaasa hirmu, ja nagu vanasõnagi ütleb – hirmul on suured silmad.
Kaasamise küsimusega seoses kerkis üles ka organisatsiooni väärtuste küsimus – ühised jagatud väärtused puudutavad kõiki selle organisatsiooni inimesi. Seega väärtuste aeg-ajalt üle vaatamisse, nende taas kinnitamisse või vajadusel parandustesse peaksid olema kaasatud kõik. Aga inimesed panustavad erinevatel ajahetkedel ja eri viisidel.
Näiteks Töötukassa Tartu kontorite ühendamise ja uue kontoriruumi lahenduste loomise projektis olid Tartu kontorite töötajad kaasatud, sisendit kogusime kõigilt, aga erinevate meetodite ja etappide lõikes. Kes rääkis kaasa oma igapäeva tööharjumuste ja murede-rõõmude osas tiheandmete kogumise faasis, kes osales koosloomelistes töötubades, kes aga tagasisidestas ruumilahendusi.
Koosloome meetoditega juhitud töötuba Töötukassa töötajatele välitöödelt saadud taipamiste valideerimiseks.
Vastusena seminari pealkirjas kõlanud küsimusele: antropoloogid teavad et organisatsioonis on rituaalid ja kohvipausid olulisel kohal. Muudatuse eest vedamine kui kultuuri muutmine on eelkõige mõtteviis. Selleks, et muutuse vajadusest teada saada, on tarvis inimesi kuulata ja kuulda võtta ning selleks et seda muudatust juurutada, on samuti inimestega koos neid muutusi disainida ja ellu viia. Kultuuri muutus toimub rituaali või kohvipausi ajal.